Экс-гендиректор «Почты России» Дмитрий Страшнов был избран заместителем председателя совета директоров РБК, следует из материалов компании.

Гендиректор «Почты России» Дмитрий Страшнов рассказал РБК о том, как он пытается изменить имидж компании, за счет чего планирует увеличивать ее выручку и как «Почта» собирается выходить на банковский рынок.

​«Ситуация не патовая»

​— Вы работали в Electrolux, Phillips и Tele2. Все эти компании работают по понятным и прозрачным принципам. Долго вам пришлось адаптироваться к реалиям «Почты России»?

— В Tele2 я пришел из глобальных компаний со 100-летними корпоративными традициями. При этом сама Tele2 в тот момент была частной шведской компанией, для которой Россия была перспективным, но плохо освоенным рынком. Была поставлена задача консолидировать локальных операторов, что было связано с большим количеством региональных командировок и непростыми переговорами, в том числе​​ и с собственниками этих компаний. Так что понимание российской реальности у меня уже было. Но не буду лукавить: приход в «Почту России» стал еще более глубоким погружением.

Когда приезжаешь в регион, видишь совершенно иную картину, непохожую на ту, что видна из окна на Варшавке, 37 (адрес главного офиса «Почты России» — РБК). Это, конечно, другой менталитет, другая культура, которую десятилетиями подпитывали тезисом «Почта — это государство, государство — это Почта, поэтому, что бы ни случилось, все всегда получат свою зарплату». И если с первой частью этого тезиса я согласен, то вторая — канула в прошлое.

Для меня положение дел в каждом отдельно взятом регионе или даже почтовом отделении — это срез, который обнажает проблематику состояния «Почты России» в целом по стране.

— Вы во всех регионах уже побывали?

— Объехать все регионы за два с небольшим года невозможно, но я постарался посетить большинство ключевых филиалов. У меня есть пока еще нереализованная мечта — посетить самые крайние почтовые отделения в стране. На юге это — Дагестан, на западе — Балтийск, на севере — Земля Франца-Иосифа, куда можно добраться только в период навигации ледоколом, на востоке это — Берингов пролив, где также нет прямого сообщения. К сожалению, на это пока нет времени.  Я понимаю, что в России самый популярный метод управления — ручной: съездил, проверил, сделал выводы и решил. Но это неправильно. Невозможно контролировать напрямую 83 филиала. Чтобы принять ключевое бизнес-решение, необходим максимум информации, которую невозможно собрать в одиночку, даже после поездки в регион, поскольку это будет субъективное восприятие. Я стараюсь формировать объективную информационную картину, на основании которой и принимаю управленческие решения, в том числе кадровые. Для того чтобы, с одной стороны, проводить объективный мониторинг, а с другой — транслировать изменения на всю страну, в конце прошлого года мы сформировали 10 макрорегиональных центров и укомплектовали их хорошими профессиональными управленческими командами.

— Когда вы возглавили «Почту России», вы обновили костяк управленческой команды. Почему так сразу?

— Это было необходимо. После моего прихода практически вся предыдущая команда в течение нескольких недель написала заявления об увольнении. У кого-то это было эмоциональное решение, а кто-то понимал, что грядут серьезные изменения, в которых они не готовы работать. Это была сложная ситуация: приходилось хеджировать риски, которые возникали из-за ухода людей. Но уже к концу года команда была сформирована.

Сейчас перед нами стоит еще более глобальная задача — поменять менталитет основного производственного персонала. Сейчас на почте работает более 300 тыс. сотрудников, из которых порядка 30% — люди пенсионного и предпенсионного возраста.

Да, я зачастую ощущаю инертность со стороны сотрудников по отношению к изменениям, что нормально для компании такого масштаба и с такой тяжелой историей. Но ситуация не патовая — даже среди ветеранов-почтовиков часто встречаются люди, которые поддерживают изменения. Мы также рассчитываем на молодежь, которая приходит работать на почту, — ее свежее восприятие и незамыленный взгляд. Чтобы поменять отношение к клиентам во всех отделениях почтовой связи, нужно время. Этот процесс, скорее всего, займет не три и даже не пять лет.

«Почта России» в цифрах

350 тыс. сотрудников работают в 42 тыс. отделений «Почты России»

150 млн адресатов обслуживает компания

17 тыс. автомобилей есть у «Почты России»

По 131 железнодорожному маршруту развозится почта

2,8 млн км - протяженность магистральных и внутриузловых почтовых маршрутов

2,5 млрд писем и 140 млн посылок в год доставляется «Почтой России»

1 млрд экземпляров печатных подписных изданий для 20 млн подписчиков по всей стране доставляет компания

3,5 трлн руб. денежных переводов, пенсий и платежей проходит через «Почту России»

— В «Почте России» есть практика, когда управленцы стажируются в отделениях — работают почтальонами или операторами. Вы уже получили такой опыт?

— Эта практика существовала еще до моего прихода. Все новые сотрудники аппарата управления — начиная от моих заместителей и заканчивая младшими бухгалтерами — в обязательном порядке такую стажировку либо уже прошли, либо как раз проходят. Я сам собираюсь после питерского форума (ПМЭФ — РБК) поработать пару дней в почтовом отделении, пройти по маршруту почтальоном. Ведь когда мы меняем процессы, нужно понимать, что именно мы меняем. Это очень полезная практика: во-первых, после того как сам все потрогаешь руками, проще разговаривать с людьми, во-вторых, становятся видны узкие места, которые иногда расшиваются за счет очень простых решений.

Приведу простой пример: сложить быстро самому коробку для отправки почтового отправления, которые сейчас продаются на почте, нереально. Даже если у вас хорошее пространственное мышление. Поэтому на почте есть тарифицируемая услуга по складыванию почтовой коробки для клиента. На мой взгляд, это нонсенс, поскольку отнимает время у оператора, раздражает клиента и становится одной из причин очереди. Мы разработали новую почтовую коробку, она складывается за несколько секунд одним движением руки. Такие простые решения, которые экономят время и почтового служащего, и посетителя, необходимы, поскольку благодаря им можно снизить контакт клиента и оператора до одной минуты. Именно такие решения мы будем тестировать в пилотных отделениях будущего, которые уже в этом году появятся в Москве, Петербурге и городах-миллионниках.

— Очереди в отделениях, грубость персонала, посылки и письма до адресата идут по сто лет, часть из них и вовсе теряется — таково устоявшееся представление о «Почте России». Как будете его менять?

— Как раз в этом направлении мы и работаем. В 2014 году мы смогли повысить качество услуг — число жалоб, поступающих по всем каналам, в том числе и онлайн (который раньше не был задействован), снизилось на 33%, до 640 тыс. Мы также значительно подтянули сроки доставки письменной корреспонденции. Согласно последним данным Роскомнадзора, показатели улучшились в несколько раз по сравнению с 2013 годом. Что касается посылок, то сейчас мы доставляем их в среднем за 7–10 дней по Центральной России и за 15–20 дней по стране. Для сравнения: в 2011—2012 годах речь шла о полутора-двух месяцах.

Конечно, мы понимаем, что это не предел и еще есть много над чем работать. Сейчас основное внимание мы начинаем уделять качеству обслуживания на «последней миле», в почтовых отделениях. В пилотных проектах мы будем тестировать новую продуктовую линейку, новые форматы. К ним относятся: зона круглосуточного обслуживания, электронные очереди, выделенные окна под конкретные типы услуг, новая упаковка посылок, розница в формате самообслуживания. Задача — отточить новые алгоритмы работы. Речь про кардинальное изменение всего процесса и технологии взаимодействия с клиентами.

«Сотрудники получали премии за пройденный километраж»

— «Почта России», как и все предприятия, в кризис стремится сократить затраты. На чем экономите?

— Для госкомпаний кризис — это дополнительный стимул стать более эффективными. Но для «Почты» сейчас, вне зависимости от общей ситуации, повышение эффективности — задача номер один.

Когда мы проанализировали структуру затрат, то обнаружили, например, целый пласт компаний-посредников, в буквальном смысле паразитировавших на предприятии. Один только отказ от услуг подобных «партнеров» дал существенную экономию. Мы заключили прямые договоры и с авто-, и с авиаперевозчиками. Мы также перешли на централизованную систему закупок и корпоративного управления ликвидностью и контроля исполнения платежей. Оптимизировали затраты на расходные материалы, а также провели централизацию структурных подразделений. Всего по итогам 2014 года нам удалось сократить затраты на 6%.

Мы хотим создать эффективную и современную «Почту», которая приносит доход акционеру — государству, а не отдельным частным лицам. Да, наши действия не нравятся компаниям, сотрудничество с которыми прекращается, а смена управленческой парадигмы вызывает недовольство у отдельно взятых сотрудников. И критика «Почты» в публичном пространстве нередко связана именно с этим.

— Параллельно с оптимизацией бизнес-процессов вы повысили зарплаты сотрудникам. Как это сочетается между собой?

— Как я уже отметил, общие расходы на персонал в 2014 году увеличились на 13%. Когда в начале 2014 года мы принимали решение о повышении заработной платы, мы в определенной степени рисковали, потому что эти деньги надо было еще заработать. Нам это удалось. Мы по-прежнему нацелены на дальнейшее повышение заработных плат, однако чтобы этого достичь, нужно сделать «Почту» конкурентной в прибыльных сегментах — в частности, в сегменте финансовых услуг и базовых банковских продуктов.

— Сотрудники «Почты России» публично жаловались, что одновременно с повышением зарплат вы урезаете премиальную часть, поэтому рост доходов якобы мнимый.

— Раньше к окладам, которые являются базовой частью заработной платы сотрудников, прибавляли большое количество всевозможных надбавок — сетевых, месячных, полумесячных, недельных, за лояльность и т. д. При этом речь не идет о сдельной оплате труда. В итоге никто точно не мог посчитать и объяснить, за счет каких достижений выплачивались эти так называемые «премиальные». Все считалось «на коленке», единой системы контроля не было. Например, премии могли получать не за количество разнесенных по адресам писем и газет, а за пройденный километраж, который сотрудник проставлял себе сам.

Поэтому, когда в 2014 году мы подняли официально окладную часть, мы также сформулировали четкие KPI, которые необходимо выполнять каждому сотруднику, чтобы получить премию. По факту в 2014 году затраты на персонал выросли на 10,5 млрд руб. А людей удивляло то, что для получения бонуса нужно выполнить поставленные задачи

— А выполнение каких KPI стоит перед вами? Какие задачи вы ставите перед своей командой на 2015 год?

— Система показателей эффективности привязана к каждому конкретному направлению. Но если говорить в целом, то наша основная задача в 2015 году — выполнить бюджет, а это означает, что выручка должна быть не меньше, чем в предыдущем году, а чистая прибыль не должна уйти в минус. Если в 2014 году мы доказали, что почта может быть эффективной и прибыльной, то задача 2015 года, несмотря на сложную экономическую ситуацию, — зафиксировать этот результат. При этом необходимо принимать во внимание, что если в первом полугодии 2014 года мы еще получали остатки государственных дотаций за предыдущий 2013 год, то в 2015 году эта цифра будет равна нулю.

Это будет еще одним подтверждением того, что «Почта России» способна стать самоокупаемой даже в условиях кризиса и отсутствия финансовых вливаний со стороны государства. Но для того чтобы «Почта» могла приносить государству прибыль, необходимо развиваться и высвобождать внутренние ресурсы финансирования реформы, использование которых сейчас ограничено, в том числе архаичной юридически-правовой формой ФГУП. Принятие законов о почтовой связи и особенностях акционирования «Почты России» необходимо для того, чтобы мы могли реализовать одобренную правительством страны стратегию развития. Без них она становится невыполнимой.

«Мы не просим эти деньги у государства, а готовы их заработать самостоятельно»

— Когда вы ожидаете принятия законодательных решений? Что это может дать «Почте»?

— Есть опасения, что в весеннюю сессию Госдумы закон о почтовой связи принят не будет. При грамотной и правильной работе осенью можно провести оба законопроекта, тем более они взаимосвязаны. При первом чтении закон о почтовой связи вызвал много нареканий, ко второму и третьему он должен быть доработан — внесено более 700 поправок. При этом, если принять отдельно закон об акционировании без грамотного закона о почтовой связи, то через 3–5 лет «Почта» перестанет существовать в том виде, в котором она есть: не будет единой «Почты» как организации, она будет разделена на два блока — прибыльная часть будет приватизирована, а дотационная останется в государстве. Но мы считаем, что это убьет почту как государственный институт.

Национальная государственная почта всегда будет выполнять свои социальные функции — оказание универсальной услуги связи, доставка периодических печатных изданий по всей стране, выплата пенсий и пособий. Если государство ставит перед почтой задачу оказывать эти услуги по льготным тарифам ниже себестоимости, то почтовому оператору необходим понятный и прозрачный компенсационный механизм. Существуют два варианта реализации такого механизма. Первый вариант — это финансовые компенсации от государства, что в текущей экономической ситуации было бы неправильным. Второй вариант — предоставление почте защищенного сегмента, например на доставку уведомлений от государственных органов населению, как это происходит во многих странах.

Форма акционерного общества также дает возможность развивать финансовые услуги, получая от них необходимый для содержания и развития сети доход. Акционирование также позволяет оптимизировать сеть почтовых отделений за счет выдачи франшиз, увеличив количество точек, где население сможет получить универсальные почтовые услуги. Еще один колоссальный ресурс, который высвобождается при акционировании, — это эффективное управление имущественным блоком.

— Если акционирование не состоится, вы останетесь руководителем «Почты России»?

— Я буду работать до того момента, пока буду чувствовать, что от моей работы есть польза. В любом случае и при любом сценарии то, что мы делаем сейчас, — это подготовка «Почты» к акционированию. Для государства как собственника важно иметь прозрачный, эффективно работающий и приносящий доход актив. Мы к этому стремимся и, я уверен, мы этого добьемся. Пока же мы в ситуации тех людей, которые оттачивают технику прыжков с вышки, а бассейн при этом пустой. Но бесконечно находиться в таком состоянии невозможно.

— Вы говорите, что в определенный момент для дальнейшего развития потребуются инвестиции. Сколько их нужно и каковы источники финансирования?

— Согласно стратегии развития «Почты России» — около 130 млрд руб. до 2018 года. Как я уже не раз говорил, мы не просим эти деньги у государства, а готовы их заработать самостоятельно. Основных источников два — доход от финансовых услуг и эффективное управление имущественным блоком, который сейчас является зачастую обременением, требующим инвестиций в поддержание его в рабочем состоянии и не приносящим ту прибыль, которую он мог бы приносить.

Обладая широкой филиальной сетью, «Почта России» может стать проводником базовых банковских услуг в отдаленные регионы страны. Почтовые банки в Японии, Италии, Франции зачастую приносят более 80% прибыли национальным почтовым операторам. Появление в России почтового банка не только приближает нас к «бескэшевому» обществу, но это еще и возможность заставить работать на экономику страны те деньги, которые хранятся у населения в кубышках просто потому, что у людей нет доступа к получению банковских услуг там, где они живут.

Если же говорить об эффективном управлении имущественным блоком, то здесь, помимо успешной модели Почты Германии, которая финансировала модернизацию своей инфраструктуры за счет продажи непрофильных объектов недвижимости через публичные аукционы, может быть интересен опыт Японии. Вместе с соинвесторами Почта Японии, сохраняя исторический облик почтовых отделений в центрах городов, получает серьезный доход от сдачи в аренду современных торговых и деловых центров, построенных вокруг этих исторических зданий.

— На какую компанию вы ориентируетесь, создавая идеальную «Почту России»?

— Знаете, несмотря на то, что Россия, безусловно, особенная страна, изобретение велосипеда — не самое продуктивное занятие. Если в Германии государство, приняв решение о реформировании национального почтового оператора, предоставило ему 18-летнюю монополию на внутреннем рынке, чтобы сделать немецкую почту великой, то в России антимонопольное законодательство в почтовой отрасли довольно далеко ушло в своем развитии относительно рынка.

У нас считается, что если «Почта России» — это естественная монополия, то с ней нужно бороться. При этом никто не обращает внимания на то, что «Почта» осталась монополистом только в убыточных сегментах рынка, а в прибыльных — стремительно потеряла свою долю в течение последних десяти лет.

Иногда доходит до абсурда. Приведу пример. В регионе Х разыгрывается конкурс на доставку уведомлений от государственных органов населению. При этом в конкурсной документации заранее прописывается, что принять участие в нем могут только компании мелкого и среднего бизнеса. Как правило, такие конкурсы выигрываются небольшими операторами, аффилированными с организаторами самого конкурса. Они и осуществляют доставку уведомлений внутри городов региона, что прибыльно, а «остатки» скидывают «Почте», которая развозит их по деревням, где на тысячу километров всего пять отправлений. Это убыточно, но отказаться мы не можем. К сожалению, это один из примеров нашей российской специфики.

«Мы хотим построить сберкассу 1970-х годов с современным сервисом и продуктами»

— Если на законодательном уровне все сложится в пользу «Почты России», в каких сегментах планируете зарабатывать?

— Направлений развития несколько. Первое — сегмент массовой адресной рассылки. В России на одного человека приходится в среднем полтора таких сообщения в год, в западных странах — 86 писем, то есть в 57 раз больше. Перспективы можете оценить сами. Далее сегмент G2 °C — корреспонденции от государственных органов частным лицам. Электронная почтовая система в симбиозе с гибридной почтой позволит госорганам сократить расходы на рассылку уведомлений, а граждане смогут получать юридически значимые письма в режиме онлайн. Но, конечно же, одним из самых перспективных сегментов остаются финансовые услуги.  В финансовой сфере у вас есть сильный противник — Сбербанк.  Я считаю, что Сбербанк — выдающийся проект талантливого менеджмента. Но это классический банк, который сегодня зарабатывает во всех сегментах, включая корпоративный. Мы же хотим построить достаточно «легкий» банк: в хорошем смысле слова — сберкассу 1970-х годов, но с современными банковскими продуктами и современным уровнем сервиса. Несмотря на то, что идет постепенное перетекание аудитории в онлайн, наличие такой сети, которая есть у «Почты России», будет востребовано еще 15–20 лет. Первичная продажа банковских услуг все равно происходит в офлайне. Особенно это актуально для сельской местности.

У нас нет задачи ворваться на рынок кредитования, чтобы потом, в случае дефолта, бежать и просить денег у государства. Для кредитования населения нужны более серьезные инвестиции в инфраструктуру и более высокий уровень экспертизы. Но для того, чтобы оказывать базовые банковские услуги — открывать счета, выпускать пластиковые карты и принимать платежи и переводы — у «Почты» есть более 200 лет опыта оказания финансовых услуг населению. Через «Почту» проходит объем в 3,5 трлн руб. Поэтому говорить о том, что у нас недостаточно компетенций, — смешно.

— И все же опасения Сбербанка небеспочвенны: вы хотите выйти на банковский рынок с сетью в 42 тыс. филиалов. Сегодня у всех банков вместе взятых порядка 39 тыс. отделений.

— Безусловно, появление государственного финансового института, обладающего такой сеткой отделений, повлияет на расстановку сил в розничном сегменте. Пересечения, безусловно, будут, и конкуренция тоже. Но они будут в городах, где роль почтового банка будет нишевой. Для большинства населения в сельской местности мы можем стать первым банком, где каждый житель России в 16 лет сможет открыть счет и научиться работать с «пластиком».

— В последнее время вы предлагаете целый ряд решений и сервисов для интернет-продавцов. У «Почты России» есть амбиции стать российским Amazon?

— Мы сейчас тестируем площадку по интернет-заказам вместе с партнерами. Перед новогодними праздниками за месяц мы получили 200 тыс. заказов — это очень хороший результат. Мы не хотим быть ни eBay, ни Amazon. Они уже есть, и наша задача, чтобы и eBay, и Amazon пользовались нашими услугами. У нас будет портал-агрегатор по электронной коммерции, на котором смогут размещаться компании и продвигать свой товар. Пользователи будут делать заказы, а мы будем принимать заявки и доставлять покупку в ближайшее отделение связи. В первую очередь такая площадка нужна российским компаниям и частным предпринимателям, которые хотят развивать электронную торговлю. Я сам с удовольствием заказывал бы из Липецкой области, например, мед.

— В прошлые годы интернет-магазины много натерпелись с вашей доставкой. Как вы возвращаете доверие продавцов? Или расчет на то, что у интернет-магазинов зачастую нет альтернативных вариантов?

— В сегменте электронной торговли 2015 год для нас переломный. Понятно, что объемы у компаний, которые занимаются торговлей, несколько снизились. И для них сейчас качественная и дешевая доставка как никогда актуальна. Наши продукты стали конкурентны и по цене, и по качеству. Например, мы впервые прописываем в договорах конкретные сроки доставки, при несоблюдении которых мы готовы платить. Такого никогда не было. Мы начинаем отвечать деньгами за собственные обещания.

— Вы пытаетесь изменить не только бизнес-процессы, но и, по сути, поменять отношение людей к «Почте России». Прошлый ребрендинг, за который, правда, вас ругали, был в 2008 году. Сейчас планируете нечто подобное?

— Изменение имиджа, безусловно, необходимо, и мы это понимаем. Но наша задача поменять его не на год-два, а кардинальным образом. Можно провести бесконечное количество рекламных кампаний, но когда клиенты придут в отделение и опять увидят очередь, то вы получите только обратный эффект.

Поэтому мы второй год занимаемся только рыночными исследованиями и прикладными вещами, которые можно распространить на сеть и которые дадут реальные изменения. На этот год у нас запланированы 26 «пилотов» — отделений нового типа, о которых я уже говорил. Процесс идет непросто, потому что каждое отделение «Почты России» уникально — как по метражу, так и по планировке. Но думаю, со второй половины 2016 года мы начнем тиражировать обкатанные в них решения по всей стране.

— Вы внедряете новые технологии в отделениях, недавно выпустили мобильное приложение, осенью планируется запуск нового сайта. Пытаетесь омолодить вашу целевую аудиторию?

— Мы проанализировали данные и с удивлением обнаружили, как изменилась аудитория «Почты России» с точки зрения уровня образования и дохода, с точки зрения возраста и социального статуса. За последние три года — с 2011 по 2014 годы — количество наших клиентов в возрасте от 20 до 35 лет выросло на 11%, число людей с высшим образованием увеличилось на 7%, с высоким уровнем доходов — на 5%. Нашим мобильным приложением всего за один год работы начали пользоваться более 1,5 млн человек.

— Друзья и знакомые часто обращаются к вам с вопросом «где моя посылка»? ​

— Раньше спрашивали, и таких звоночков было много. Но за последний год таких обращений стало сильно меньше. Я надеюсь, что это объективно. Опять же, мы только начали реально реформировать почту: подтянули магистраль, логистику, начинаем менять процессы в отделениях. Надеюсь, что наши потребители стали чувствовать реальные изменения. Но радикально отношение к нам поменяется тогда, когда исчезнут очереди в отделениях, а поход на почту станет приносить позитивные эмоции.

Полина Русяева, Виталий Акимов

РБК

Перед советом директоров стоит задача — повысить эффективность бизнеса РБК, сказал его новый владелец